商战观后感优秀范文800字
《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。这是一部值得一看的作品,这里给大家分享一些关于商战观后感，方便大家学习。
商战观后感1
对售前工作体系有探寻热情的同仁一定看过《商战往事》这本书，吴柏臣老师在天涯职场连载的小说，一份解决方案销售与售前顾问协同打单实录，圈粉无数。拜读之后，分享三点得到：(1)如何把工作做的有意思?职场售前千篇一律，大多数人的活动是由“机械感十足的奔波、交流、攒方案、吃饭、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈华丽的警句、鸡汤、真理果真都只是朋友圈的担当而已。
有趣的工作万里挑一，怎么让自己的售前工作有意思呢?书中宋汉清、唐宁等大售前丰富的套路、缜密的逻辑、老道的策划似乎给我们掀起一角，但那是人家的工作，自家的工作怎么做才能一样如在书中，得飨甘露呢?1、学习并形成适合自身企业体系的售前工作套路与方法论，不说执行带来的成效，这个过程本身就十足有趣了;2、坚持任何市场活动都基于目标制定策略，谋而后动，以制度培养从刻意到习惯的意识，植根于潜意识，感染力十足的专业素质就体现出来了;3、享受“世界丰富多彩，世事变幻无穷”，世上其实并没有多少莫名其妙的事，所有的项目都靠后台策划。河面上鸭子安静的游动，殊不知人家的脚丫子在下面紧划拉呢，想要心情激荡，那么，去策划去尝试去失败去成功吧，一起由你!2、如何最大化的发挥项目运作投资效益?永不言败，持续发挥投资，话不必多说，看P326朝腾失利后销售总监向亲对手客户主管辞行的风度与诚恳，销售如此，天下何处不可去得。3、如何经营自己的才能与人生?吴柏臣老师除了写这本书，还做了两件事，一是创建了SYSVS售前论坛，二是开启了专业的售前培训创业生涯。
书中，专业能力时露峥嵘却又犹抱琵琶，读者如痴如醉又意犹未尽，吴老师秀了肌肉又没有丢掉底裤，创业有了吸引力，也有了品牌效应。这就是尺度与技巧把握的教科书，以实力创造机遇，相信自己，勇敢尝试，有目标，有策略，以才能经营人生。
商战观后感2
最近在看一部职场小说《商战往事》，看得热血沸腾，因为讲的是售前顾问和销售一起打单的故事。全书围绕两个项目，两家对手企业，四个销售和一个售前顾问来展开，商场如战场，利益面前就是刀光剑影，项目中标之前，都会经历血雨腥风。读这本书的初衷是为了能够了解做售前顾问的工作，因为今年下半年来，公司战略作了调整，我的工作内容也作了较大改变，从之前的项目经理转岗到售前顾问。售后咨询顾问做过两三年，工作内容和模式基本上都了解，但是对售前咨询顾问的工作还是很陌生，尤其是售前咨询顾问如何跟销售配合工作非常不清楚。所以，在网上搜索各种资料的时候，看到了这本书。
这本书的作者是IT行业的销售，但是成书应该是以售前顾问的身份写的，也就是书中着重描写的售前顾问宋汉清。书中的主视角是一家集成商公司通擎，在行业里面数一数二;第二视角则是对手公司朝腾，也算是行业翘楚，并且有逐步扩张，试图垄断的趋向。两家公司，争夺两个项目：四川中邦CRM系统项目和杭州华夏移信BOMS项目，前者近千万，后者小一亿，是所有人都想得到的肥肉，所以厮杀异常激烈。一般一个项目，从酝酿到招标，这中间，作为甲方是摸清自身需求和选型的过程，而作为乙方，是一个打探并引导甲方需求，给予方案建议，最终投标中标(顺利的话)的过程，这个过程往往比较长，三到五个月，或者更长，对于双方来说其实都挺煎熬的。当然，书中着重描写乙方的煎熬。
从书中，我的确了解到了作为售前顾问，在项目前期需要做的事情——梳理客户需求、给出方案建议(=_=!这个不早就知道了嘛!)。内容看似简单，但如何做得好，就看售前顾问的能力了。书中的宋汉清，是通擎的售前顾问总监，三十出头，专业能力极强(这个是优秀售前顾问必须的…)，场面控制能力和沟通应变能力也不错，更重要的是他的战略能力也很棒。比如四川中邦项目，最初通擎面临的局面是：朝腾盘踞四川6年，基本上把四川中邦的关系都打通了，这个项目对通擎来说，商务上找不到任何突破口，通擎销售温志成接到项目也是一头雾水，虽心动，但不知如何下手。宋汉清给出了一个计谋“胜兵先胜而后战”，也就是说他先从技术层面为销售温志成打开一个口子，让他能够钻进去，寻找机会。
果然，他以专业能力和对业务的熟练运用，打动了甲方项目选型的关键人物，给温志成后面的运作提供了机会。从这一点上，可以了解到，售前顾问是从正面上作战，从技术或产品的角度拉拢客户，同时给销售制造侧面运作的机会;而销售从侧面运作，一方面了解客户作为“人”的人性需求;一方面了解客户的项目需求;将项目需求反馈给售前顾问，让售前顾问能够做出更贴近客户的方案，从而为招投标做准备。然而，本书毕竟是一本销售角度的书，并没有讲太多售前顾问技巧，再说售前顾问的技巧并不能通过一本书就教会人的，售前顾问的技巧是过硬的专业技能+高情商+战略运作能力，这个不是教科书能教的。所以，全书重点笔墨还是在销售策略上。关于销售策略，也可以说是作战策略，《孙子兵法》讲了很多，都可以参考。但本书给我最大的感触是销售对于人际关系的运作。在中国职场上，人与人之间的关系是很微妙的，中国人讲求人情味，所以我们老板今年年初给我们的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人对人情世故很不屑，我一开始也非常不屑，觉得人情世故的人都很圆滑。
然而，现在明白了，圆滑的人并不一定就是坏人，甚至我现在对于好人和坏人也没有绝对的评价标准——当然杀人放火的人肯定是坏人。因为每个人的立场不同，他的做事风格不同，你不理解，就不代表别人一定错，所以，我很强调的是每个人应该首先有自己的价值观，但是看人看事时，千万不要把自己的价值观强加在别人身上。好了，说回书中讲的人际关系。书中通擎销售关亦豪一开始对自己下面的小弟说，对于客户，我们要理解他的项目需求，但是更重要的是理解他作为人的人性需求。项目的需求是客观的，刚性的，是很好把控的，但是人性的需求是软性的，是很难琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好办(在中国职场商场就是这样)。关亦豪通过了解项目选型关键人历镇明的人性需求——母亲患胃肿瘤，帮助历镇明找名医，拉拢了历镇明，争取了胜利的可能性。再比如刚刚说的温志成，在甲方上下关系都被对手掌控的时候，他通过自己仅有的内线，慢慢接近选型负责人徐长虹，逐渐打探他的需求(包括项目需求和人性需求)，获得了徐长虹的信任，虽然最后还是输给了对手，但是赢得了徐长虹，最后的最后，徐长虹还是给他挣来了另外一个小项目(或许这个小项目又可以作为他入侵甲方内部的一个起点)。
所以，我很佩服温志成，虽然看书过程中，一度觉得他特别猥琐，比如对客户赔笑脸、搞私底下交易、作秀等等，但不得不说，在当时的情况下，他能像拿着铁锹一点点撬墙一样，撬开对手在甲方身上建立的严密关系网，还是非常不错的。懂得人情世故，对人坦诚布公，从人性角度，情感层面建立熟悉关系，然后找到双方共赢的途径，大概就是人际关系建立的模式吧。不过，我觉得人际关系是一个长期维系的过程，你不能用完别人就扔，也不能觉得某人不可用就轻视，还是要尊重每个人，与人为善，真诚交友。最后的最后，售前顾问毕竟不是销售，不用参与那些背地里的事情，但是对专业能力和综合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道远啊。不过好在，这是我感兴趣的事情，帮人解决问题，与人打交道，给出专业的见解。所以，要更加努力啊，希望能够做一名跟宋汉清一样优秀的售前咨询顾问啊。
商战观后感3
我们都说商场如战场，既然是战争，就应该有战争里面的一些要素，本书重点阐述了四种常见的战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战。并且针对每一种形式又提出三条应该遵循的战术原则，并结合实际例子对上述四大战略和十二大战术原则进行详细的讲述，而例子的选择都是与大家生活息息相关的，如可乐战、啤酒战、汉堡包战和计算机战。
防御战的三条原则为只有市场领导者才能打防御战;最佳的防御就是有勇气攻击自己;强大的进攻必须加以封锁。企业如何在纷繁复杂的市场竞争中打败对手，赢得市场，一直是企业经营者在思考的问题，遗憾的是很多优秀的企业家大多都只知积极进攻，主动开战，而很少去思考怎样防守，其实，防守也是一种打败竞争对手的利器，而自我攻击又是防守的一大绝技。
进攻战的三条原则为领导者位置的强势是重要的考量因素;要在领导者强势中找到弱点，并向这一弱点发起进攻;在尽可能狭窄的战线上发起进攻。当下对这一战略使用最为有效和高效的当属360的周鸿伟，在360推出特供机前，周鸿伟在微博上对小米手机进行轮番言论攻击，并取得巨大的成功。360对小米发起的商业战争完全准备进攻战的原则，在互联网行业做手机这个领域中，小米公司是行业内做的最成功的一家公司，在此360把战争的敌人直接选定为行业老大;小米公司有米聊、米OS和小米手机三大产品线，小米公司盈利最高是小米手机，在此360只选择小米手机，即在狭窄的战线上发起进攻，避免与小米公司其他产品发生正面战争;最后一条也是最关键的一条是360找到小米手机的弱点(产品质量不稳定、售后服务落后等)并对其弱点进行猛烈的攻击。
侧翼战的三条原则为最佳的侧翼行动应该在无争的地带进行;战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分;追击与进攻同等重要。根据产品的不同特点分为低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、渠道侧翼战等等，比亚迪的F3轿车发动的低价位侧翼战，并取得非常不错的结果。在F3投入市场之前紧凑型三厢轿车的价格基本上在8wRMB以前，低价位使F3进入一个无争的市场空间，且比亚迪增加后续汽车型号的研发如速锐、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。
游击战的三条原则为找一个细分市场，要小得足以守得住;不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动;一旦有失败的迹象，随时准备撤退。我觉的草根创业者应该更多的准备游击战，我们比较少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相关，我们去听说有的公司因过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围、太多的市场中投入了太多的产品而衰落。
商战观后感4
最近，“地摊经济”火了，夜市热闹了起来。在家闲了几个月的二姨夫坐不住了，打算支个摊开张。本是件好事儿，却遭到全家人的一致反对。原来，二姨夫是眼馋隔壁邻居家卖凉皮生意火爆，自己也想开摆摊卖凉皮。
二姨反对得有理有据，“人家摆摊七八年了，咱这邻里街坊都认他家凉皮，你一没技术，二没大本钱，拿什么跟人家打擂台?难不成还想花钱赚吆喝?还不如咱支个摊干点别的还能挣钱!”二姨话糙理不糙。
初入市场的经营者该如何站稳脚跟?答案五花八门。游击战战略，能够让小型企业在市场中得以生存发展，这是《商战》一书中给出的答案。
这本书是全球营销战略家艾·里斯和杰克·特劳特所著，该书从战略层面上申明大、中、小型企业应该遵循的基本原则，加入大量真实商业案例加以分析佐证。
根据《商战》一书中的分析，初入市场的经营者，想要生存发展，应该采用游击战，遵循三条原则：
找到一块小的足以守得住的阵地。无论多么成功，都不能效仿领导者。一旦有变，随后准备撤退。
01、找到一块小的足以守得住的阵地
你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场破产。相反，你却经常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体。
日本综艺《松子商店》，有一期节目介绍过一位30岁白手起家的家庭主妇。从个人单打独斗到发展成颇具规模的公司，靠的是生产手提袋行的编织把手。凭借单一产品盈利并发展壮大的例子不胜枚举，几乎每个城市中，都能找到经营几十年的美食小店，从走街串巷或街头摆摊开始，凭借着一两样特色食品起家，即使后来发展壮大，也不会盲目扩大规模，
虽然无法发展成覆盖全国的企业，但是在当地有足够的影响力，实际上已经成为某一特色美食市场的领导者。现实中，很多初入市场的经营者往往反着来，肉夹馍生意刚有起色，又上了煎饼果子，冬天，又添了奶茶，夏天，又添了冰激淋……将有限的资金分散在不同的产品上，想要样样通，结果样样松。
对于初入市场的经营者而言，选好战场尤为重要，毕竟，游击战打得就是出其不意，要找到一小块足以盈利的市场。
就拿凉皮摊来说，如果把整个餐饮行业看成是大海，那么凉皮摊就是大海中的小鱼，对于麦当劳、海底捞等大鱼而言，小得足以忽略不计，难以引起关注，但在大海中同样有生存空间。
02、无论多么成功，都不能效仿领导者
夜市中的地摊经营者很多，有的生意火爆，每到晚上，都排起了长队，有的生意清冷，整个晚上不见一个顾客。
仔细观察，我们会发现，产品的同质化程度很高，看别人做铁板烧赚了钱，一窝蜂地涌向铁板烧，看别人卖手机壳生意不错，一窝蜂地摆摊卖手机壳……无论哪个行业，顾客认可的领导者是真正的市场领导者，牢牢占据着顾客心智的山头，以经营快餐店为例，麦当劳、肯德基深得顾客的认可，即使标榜自己的汉堡更胜一筹，也改变不了顾客的固有印象。模仿领导者，只会让经营者陷入困境。
市场规模有限，涌入的经营者越多，同质化竞争越激烈，能够从中盈利的经营者越少。与其盲目跟风，不如另辟蹊径，搞差异化竞争，各自严守自己的地盘，寻求突破。
以摆摊卖便当为例，在幼儿园附近可以绿色健康新鲜，这是家长们最为关心的，在工地附近要量大价低能吃饱，这是建筑工作人最在意的。
03、一旦有变，随时准备撤退
如果你经营一家摊位，已经亏损一年了，周围人都劝另谋出路，你想到“已经投入了两个月的资金，如果现在转行，前面的投入岂不是白费了”迟迟没有做决定，导致亏损越来越严重，最后不得不关闭。
现实中，很多经营者在面临亏损时，纠结于“沉没成本“，迟迟不能做决定，导致亏损缺口越来越大。对于初入市场的经营者而言，机动灵活是优势，资金短缺是劣势。战局对自己不利时应果断放弃你的阵地或产品，游击队绝不能将资源浪费在注定要失败的战斗上，而应该尽快放弃，改道前进。
以前面的经营者为例，无论接下来做怎样的决定，之前的资金已经投入了无法改变也无法追回，当下所能做的就是及时止损。初入市场的经营者，前期有亏损是难免的，但要考虑自己的周转资金，设定一个预警额度，一旦亏损达到这个额度，尽早放弃，及时止损。“商业是企业为赢得市场竞争而采用的战略与战术。”这是《商战》一书中对于商业的定义，采用怎样的战略取决于企业所处的位置。
对于初入市场的经营者来说，无论是规模还是资金，无法与大中型企业抢占市场份额，但遵循三大原则，用好游击战战略，同样能够在市场竞争中占据一席之地。
商战观后感5
今天和大家讲一本在商业书的历史上非常有影响力的一本书，叫做商战，它的作者就是定位理论的创始人。定位理论的一系列的争论呢是。非常多，就是有很多认为说定位理论已经过时了，也有人说他们的理论太过的简单呀，就是占据消费者栋楼当中，把一个位置。，但是实际上企业家对他的这个肯定哈，你就会知道说，包括马云，包括乔布斯，包括比尔盖茨这些人在内，都深深地受到了定位理论的影响。
所以对于我们今天的企业家来讲，无论。环境发生了多大的变化，可能这个理论当中有一些地方已经不能够满足今天的这个商业环境了，但是依然有很多值得我们去学习。启发的点是特别重要的。你比如说商战这本书给我最大的启发是什么呢?就是一件事儿，我永远记得这本书里面最重要的一件事儿，就是她说。当两个企业竞争的时候，你一定要从对方。去寻找劣势来进行进攻。这个话特别的具有哲学辩证的思想，什么叫难以改变的优势呢?比如说你跟可口可乐竞争的时候。你说我降价。我比你卖得更便宜，这是可口可乐难以改变的，有这个优势吗?
不是，因为可可的量比你卖的大得多，他想降价分分钟它就降价，所以一旦你跟他发起价格战，你很快就被他灭掉。那么可口可乐到底什么是难以改变的优势呢?你比如说可口可乐最早的瓶子。他们是以他那个流线型的那个瓶子为荣的，还专门得了大奖的，经常拿他那个瓶子作为logo的一部分。当他生产出了无数个这样的瓶子的时候，你会发现想要可口可乐改变它的瓶子的包装，这是非常困难的一件事，因为它已经生产了5000万个这样的瓶子。百事可乐在进攻塔的时候，就从这个瓶子着手，说你的瓶子那么小，我做一个大瓶的。
所以百事可乐当年的第一个战役发起的动作就叫做五分钱，买两份货。这是我的量啊，比你大得多，然后大瓶装。这就是为什么我现在还看到很多饮料企业在配个商战的时候会用。大瓶更尽兴，这样的词儿，就是因为从可口可乐和百事可乐的战争当中。这就是对方难以改变的优势。那我们待会儿会去详述这个可乐战的过程，它还有汉堡战的过程等等。
所以我说这些东西是为了让大家知道，这本已经有了几十年历史的书，依然值得我们今天好好的学习一下，因为这是作为一个创业者，作为一个商人，内心当中所需要具备的最基本的思维方式。那么，这本书的核心观点是说商业就是战争。他所。引用得最多的关于战争的来源是来自于克劳塞维茨的《战争论》。就是。你是个特劳特认为克劳塞维茨的《战争论》，实际上是一部商业著作。
因为和大商战是一模一样的，而且伤战士永远不会停歇的战争，就是永远都在战斗。这里边有一个观点值得商榷啊，就是她们认为，商业的核心就是战斗。就是你要能够打败你的京东，是你单纯的去满足消费者的需求。这一点在当年看来是对，就是你要想创造一个新的需求被大众接受。是非常困难，但是你和你的竞争对手之间产生了竞争优势，是能够很快的被消费者感知到。所以。他们认为这就是一个汗蒸的关系。
但在今天，你慢慢的会发现。跟个人会觉得好像提醒大家的一点就是不要在商业的活动当中被竞争大跑了。就是当一个人的竞争思维太过。这个根深蒂固的话，它的俗物行动都会被竞争对手带着变形。而实际上你想乔布斯这样的人哈，他在做了一个iPod的时候。他是整个不跟别人竞争。这是我创造一个新的品类。我这个品类跟你们过去的那些东西都不一样。所以当你能够创造一个新需求的时候。你会发现你摆脱了过去的这个竞争思维。
你让这些东西变得更加的。贴近消费者真正需求。地点呢?跟他观点相差最大的就是彼得，第二写的从零到一所，以我建议大家听完这本书之后可以再去听一下，从零到一，你就知道说有时候竞争思维太过的。这是认定顾也会让我们的商业行动变形。不过在更大多数的时候我们是面临着竞争。因此。这本书就是帮我们解决竞争的问题就是当你和竞争对手。有一个。正面冲突。呃，你是需要去进攻他的市场的，这时候呢，怎么样把《战争论》的思想应用到商战的，就是这本书的核心。
两大原则，这个所有的。战争里边儿两大原则是最基础的，第一个叫做兵力原则。任何一场战斗到最后起到决定性作用的，一定是双方的兵力配置。所以每一个将军，这书的前半部分是讲了很多场战争的回复，都是要想办法在一个局部区域里边创造一个兵力的优势，如果你的兵力优势不足，故强，你是很容易输掉的。第二个就是防御优势原则。就是防御的一方会比进攻的一方要有事，你别防御的人虽然少一点儿都没有工事，他可以防御，然后来庆功的人呢，可能死两个能够换来一个这个防御方的这个上网。
所以如果你能够在商店当中给自己优先构筑一个防御的态势的话，你可能能够做到事半功倍。那么基于这两个原则。嗯。他们把所有的商战分成了四种类型。分别是防御战，进攻战，侧翼站和游击战。什么意思呢?防御战是专门针对行业领袖的。就是只有行业领袖才能够。有资格大房预展。那么谁是冯业领袖呢?不是靠你自己定义，行业领袖的定义是来自于消费者对你的认可。
就是当消费者说到洗发水的时候，他脑子里边首先想到了那个品牌，那就是领导当消费者说到牙膏的时候，她首先想到的那个品牌，这就是。这个可以做防御者的找市场领袖。那么对于市场领袖来讲，在打防御战的时候应该注意些什么?这里边最重要的一个原则。认为是很有启发的原则，叫做。最佳的防御就是攻击自己。喂。为什么要攻击自己呢?你 我决定在一开始卖他的剃须刀的时候，意思就是当大家都在用那个折叠呢，对吧，过去人都是用纸叠的很很慢的样子，还每天只想刮胡子。很危险，有时候搞不好就把自己剃伤了。
所以吉列发明了这个安全刀片，他没安全刀片以后他们先卖都给你。高价的价格差不多相当于成本的1/5。你听一下，多吓人。就是这个刀架制造出来大概十块钱，他卖给你就两块钱，1/5的这个成本卖给你。所以到家就卖得很快，因为。便宜吗?对吧?又又好，但是你买了架子之后，你得不断地买配件。吉利赚钱是靠刀片配件来赚钱。慢慢的几天发现他们成为了市场的领先者，就是没有人跟进哈。没关系，非说也卖不动了。竞争对手生产的大量的单词落片就立刻玩的，然后当竞争对手在跟进他的双层刀片的时候，齐跌的三层刀片又开始出来，所以起点就是一次一次的用高科技的手段，然后用更新的这种。产品去打击自己，不断地打击自己的时候，你发现那些小根据小跟他竞争的人，根本没有这样的机会。
好了今天的这本书《商战》就为大家解析到这里了，在商战中我们要学会找到对手无法改变的优势来采取措施，针对其这一优势进行攻击，会有很好的效果。
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