员工绩效考核制度与反馈情况

不同的公司员工有不同的绩效考核,我们需要根据公司的不同情况来制定绩效管理制度,那么,下面是由小编给大家带来的员工绩效考核制度与反馈情况5篇，让我们一起来看看!

员工绩效考核制度与反馈情况（精选篇1）

1、加强对班主任的过程管理，引导班主任做好常规工作，提高班级管理工作的质量。实施班主任过程管理制度，每月对班主任各项常规管理工作进行量化考核，并依据学校考核细则规定按时发放班主任各项津贴。

2、期末依据班主任每月考核成绩、班级教育教学成绩情况，评选出文明班级和优秀班主任，并对文明班级班主任和优秀班主任给予奖金、旅游等一定的奖励。

3、班级学生有违法、严重违纪行为、意外伤害事故或安全事故，班主任应负主要责任的或连续两学期期末班级考核为最末的，取消下一学年的班主任聘任资格及学校其他评奖评优资格。

4、班级发生团伙打架、意外伤害、夜间外出等严重违纪行为的，本班级当月班主任津贴下降一档;问题严重、影响恶劣的扣发当月全部考评津贴。

5、学校重大活动班主任无故不参与造成损失的，当月班主任津贴下降一档;对学校安排的师生检查、评比、集会、报告、演出、参观、竞赛等各项活动不积极参与并有阻挠行为产生不良影响的，本月班主任津贴下降一档。

员工绩效考核制度与反馈情况（精选篇2）

先生/女士：

在20__年月日至20__年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：

一、绩效表现中存在的不足：

二、原因分析与改进举措：

三、绩效改进计划

1、绩效改进期：个月，自月年日止。

行调整或解除与你的劳动关系。

员工本人签字：

日期：20__年__月__日

直接上级签字：

日期：20__年__月__日

人力资源签字：

日期：20__年__月__日

员工绩效考核制度与反馈情况（精选篇3）

一、考核结果

二、问题分析

1、科研项目少

在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。

2、教学内容不充足

根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。

三、改进意见

1、加强培训。

根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。 通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。我们将从方面进行培训：

(1)、工作过程中培训;

(2)、短期时间专业培训。

2、读书交流会

我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。

3、明确目标。

如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。 员的沟通就显得非常的重要了!

四、结语

绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步!希望您能得到不断地提高。

员工绩效考核制度与反馈情况（精选篇4）

我作为一名师范专业数学系的学生。我庆幸自我选对了专业，因为我觉得自我十分适合这个专业，我顺利的经过了大一学年。同时，我也清楚地认识到，我不能只满足于眼前所取得的点点成绩，要想成为一名优秀的小学数学教师，光有学习成绩是远远不够的，我需要做更多的努力。小学教师能够说是一个特殊的职业，它承担着学生的启蒙教育工作，能够说是学生的第二个父母。虽然它没有初中、高中教师肩上背负的升学压力，可是它的主角是至关重要的。因为教育问题归根到底是教师问题，教师是优质教育最主要、最直接的创造者。同时更觉得自我应当在知识、本事以及个性品质等方面有更好得提高，因为这直接关系到孩子身心的健康成长。

首先，小学教师要做一个新时代的慧眼识“千里马”的“伯乐”。这个“伯乐”应当是善于挖掘学生的潜能，根据学生的特长、兴趣、爱好，培养出不一样的“千里马”。小学生都或多或少存在一种待于被挖掘的潜能，而这个工作就需要每一个小学教师去完成。每个学生的特长、兴趣、爱好也是不一样的，这就需要教师的细心观察，耐心辅导，激发他们的学习兴趣，挖掘学生的潜能，并为学生营造出适应于学生身心发展的教学环境，让“千里马”能够“食饱力足、才美外现”。

其次，小学教师要善于与学生建立良好的师生关系，努力培养学生的学习兴趣。兴趣是最好的教师，兴趣更是学习的动力，是发展某种本事的契机，它促使人们去探索、实践，从而发展智力;而学生学习兴趣又是建立在良好的师生关系之上的。异常是小学生，怎样激发培养他们的学习兴趣，能够算是小学教师的首要任务之一。或许小学里，我们不用教育学生十分多的课本知识，可是我们必须要努力使学生对学习产生兴趣。与此同时，还要培养学生各方面的兴趣爱好。最终，要与时俱进，并且要不断进行教学创新。教师要不断学习，不断更新，获得新的信息和技能，获得新的意识，新的观点和新的价值，以便更好地服务于教育事业。教师在教学过程中要根据不一样环境和对象进行创新性活动。在教学观念、教学资料、教学方法、教学管理等方面，在前人已有的经验和结论基础上，要有所探索、有所总结、有所超越。

总之，作为一个新世纪的小学教师，站在教育行列的起点，肩负着培养人才之重任。不仅仅要具备各种教学才能，精通各门教学艺术，还要善于挖掘学生的潜能，与学生建立良好的师生关系;既要修身养德，敬业爱岗，让耐心、爱心、恒心、上进心融为一体;又要加强学习，不断提高自身的业务素质，才能适应社会发展的需要，才能更好地为社会主义教职工育事业作出更大的贡献。

针对以上几点，我认为我以后应当从以下几个方面努力：

一、学好专业知识技能

预习和复习能够提高听课的效果，抓好重点、难点，进取运用思维，深入理解教材，构成有系统的观点和科学知识体系，培养自学本事的重要环节。习题课要改变中学习惯了的死套公式的解题方法，加强了理论推导的课题，解题的难度也适当加深，注意用文字、图表、数理计算等方法的表达本事。实验是培养动手的技能和分析与解决实验过程提出问题的本事，大学的实验要从教师指导下的演示方法逐步过渡到独立地提出实验方案和完成实验，从以验证某必须律或原理的实验过渡到构成科学的实验。掌握大学的学习规律，是提高我们学习本事的一个关键问题。

二、培养广泛的兴趣爱好，始终坚持强烈的求知欲

随这现代信息技术发展和各种儿童读物的普及，再加上小学生强烈的好奇心，他们的知识已远远超过其年龄界限。他们喜欢思考，有自我的见解，也有提不完的问题，渴望能得到成人的解答。而教师是他们心目中最有威信、最有学问的人，自然成为他们经常提问的对象。教师有广泛的兴趣爱好、渊博的知识，才能深入浅出地回答孩子们提出的各种问题，在满足他们的求知欲的同时点燃智慧的火花。如果教师对孩子的问题一问三不知，不仅仅起不到“传道、授业、解惑”的作用，并且有损教师在学生心目中的形象。所以，我要广泛的学习科学文化知识和专业理论知识，学着去关注学生们关心的话题，这样，以后我才能更好地与学生沟通，成为他们的良师益友。同时，由于小学生活泼好动、爱唱爱跳，异常是低年级的学生，所以我要培养自我广泛的兴趣爱好，是自我变得多才多艺，这样才能更好地明白学生开展丰富多彩的活动，在活动中培养他们的兴趣，使他们欢乐地学习。在大学里，我要努力学习专业知识，争取获得更多的荣誉，如奖学金、优秀学生、优秀毕业生，还有各个跟专业有关的证书等等，为自我3年后找

工作做铺垫。还有我要加强对数学的重视程度，虽然小学教师不需要很高的数学水平，可是我绝不能松懈，我要完成自我的数学目标。

三、执着、沉着与自制

首先，教师要有完成教育任务的坚定意向，这是他们完成教育任务的保证。这种意志品质是与他们强烈的社会职责感相联系的。其次，教师的沉着、自制，会有效的影响孩子的意志品质。低年级儿童年幼无知，自控本事差，常会出现各种行为问题，如，任性、不遵守规则、不听从规劝、违背教师提出的要求，同伴之间不能友好相处，攻击性行为较多等，教师要善于调整、控制自我的情绪，处事冷静，以平和的态度对待孩子，同时耐心地对他们进行教育。如果教师缺乏自制力，用粗暴地方式对待孩子，例如讽刺挖苦，甚至体罚或变相体罚，这不仅仅伤害孩子地情感，并且会影响儿童地身心健康。教师地喜怒无常对儿童是极为有害地，容易使一些孩子去窥测教师情绪地“晴雨表”，构成两面派行为方式，从而影响儿童个性地健康发展。

四、具备多方面的本事

1、敏锐细致的观察力

2、创造性思维本事

3、生动、流畅的口语表达本事

4、较强的组织管理本事

经过以上这些的学习能够让我更加清楚的明白在大学的四年里，我们应当为之奋斗的梦想与目标，用心学习，不断提升自我，为将来更好的服务于教师行业打下坚实的基础。

员工绩效考核制度与反馈情况（精选篇5）

提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。

(一)知人——对员工进行客观的素质能力评价(知其所长)

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

(二)善任——追求高度的人岗匹配(用其所长)

1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

(三)激励——采取科学的激励手段(促长发挥)

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

(四)培训——构建长效的培训机制(促长更长)

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

如何激活员工的组织绩效?

由 huc 于 20__年12月12日 09:36

“主管”是什么?

为什么许多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。 从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是??。

看来“主管”二字是一种“象征”!象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。

管理者激励员工五大技巧.

“主管”到底是什么?要如何才会被老板认为可以作主管?其次，做“主管”的'滋味到底如何?要如何做，才能发挥“主管”的真正功能?一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。

谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态

一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题;或是不满部属所做的成果，干脆自己来;或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对;遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。

这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。

做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战!

主管是什么?“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具.

因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。

主管用人，从“尊重”出发

“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。

建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。

主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。

一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：

(1)以客为尊;(2)重视服务与品质;(3)积极、正面、创新思考;(4)乐于沟通、组织合作(5)勇于承担责任;(6)重视组织荣誉。

而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。

启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”

组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”.

激励x能力=绩效

有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢!

主管激励部属的挑战与策略

主管的挑战：

对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。

激励的方式不能一成不变。

主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。

激励不公平，会带来更负面的作用。

激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。

例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。

2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式;

3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：

行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。

4、将激励活动落实于日常管理活动之中

5、订定奖励办法

针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。

“管理，是透过他人完成目标”

“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长.

全面绩效管理——考核机制的四大热点问题

由 vasa 于 20__年8月28日 09:30

量化指标VS非量化指标

n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。

n 不能为了量化而量化。

n 并非所有的指标都能量化。

n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。

结果排序VS结果不排序

n 根据考核结果，先进行等级划分再在每个等级内排序。

n 如果等级划分已经能满足需要，就不必进行等级内排序。

n 等级名称要人性化。

n 根据统计学，正太分布至少需要50个以上的样本才能保证一定的准确度。

n 末位淘汰并不科学，至少不符合统计学原理。

结果导向VS过程导向

n 片面强调结果或片面强调过程的绩效文化都有各自的局限性。

n 根据企业的特点和被考核人的特点确定绩效导向。

n 业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中高层职位以过程导向为主。

n 以结果为导向的绩效体系匹配的是授权，以过程为导向的绩效体系匹配的是集权。

n 绩效应该是结果、过程与潜能的统一。

与奖金挂钩VS不与奖金挂钩

n 奖金与考核挂钩的比例要根据被考核人的职位、职业发展阶段和性格等激励因素区别对待。

n 以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。

n 不恰当的奖金挂钩可能导致投机取巧的现象。

n 奖金与考核挂钩会导致团队关系的紧张，特别是在团队内排序的情况。

n 建议团队总体绩效与奖金挂钩，在团队内奖金二次分配时依据职位等级、行为表现等因素。