预算管理学习心得体会
预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量 、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。这里给大家分享一些关于预算管理学习心得体会，供大家参考。
预算管理学习心得体会1
目前全面预算软件很多，基于E_cel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?
下面我们先看一个真实的例子：
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
预算管理学习心得体会2
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。
因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。
预算管理学习心得体会3
《预算法》作为安排国家财政收支的基本制度。它一方面以法律形式明确了预算管理职责权限的划分，另一方面又以法律形式严肃了预算的立法程序，是把权责与程序紧密结合的一部财政预算的根本法。《预算法》的公布实施，标志着我国的财政预算管理进一步走上了法制化、规范化和科学化的轨道，对于我们从事预算管理工作的同志，是一个巨大的鼓舞和鞭策，深感任重而道远。下面谈谈自己的几点学习体会。
1、建立全口径预算体系。预算的完整性，就是要把所有的政府收支统一纳入预算管理，这是政府预预算管理一项基础性要求。为此，新预算法删除了预算外资资金的相关内容，代之以全口径预算，明确要求政府的全部部收入和支出都应当纳入预算，各级政府、各部门、各单位位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支支出，从而在法律层面上确立了全口径预算体系建立全口径径预算体系。预算的完整性，就是要把所有的政府收支统一一纳入预算管理，这是政府预算管理一项基础性要求。为此此，新预算法删除了预算外资金的相关内容，代之以全口径径预算，明确要求政府的全部收入和支出都应当纳入预算，各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为为依据，未列入预算的不得支出，从而在法律层面上确立了了全口径预算体系。
2、硬化预算约束，严格预算调整程程序对此，新《预算法》强调三点：一是要求编实编细年初初支出预算。一般公共预算支出，按功能分类要编列到项，按经济性质分类要编列到款。二是强化年初预算约束力。所有支出必须以经过批准的预算为依据，未列入预算的不不得支出。三是严格限定预算调整。在预算执行中，各级政政府一般不得出台新的增支、减收政策。必须作出的，要在在向人大报送的预算调整方案中作出安排，并说明预算调整整的理由、项目和数额。对此，新《预算法》强调三点：一一是要求编实编细年初支出预算。一般公共预算支出，按功功能分类要编列到项，按经济性质分类要编列到款。二是强强化年初预算约束力。所有支出必须以经过批准的预算为依依据，未列入预算的不得支出。三是严格限定预算调整。在在预算执行中，各级政府一般不得出台新的增支、减收政策策。必须作出的，要在向人大报送的预算调整方案中作出安安排，并说明预算调整的理由、项目和数额。
3、建立预预算公开制度。公开透明是的监督一是明确了预算公开开的内容，既包括预算，也包括预算调整和决算;既包括本本级政府预算，也包括部门预算。二是规定了预算公开的时时限，要求本级政府和部门的预算、决算分别在批准或批复复后20天内公开。三是确定了预算公开的主体，本级政府府预算由财政部门公开，部门预算由各自部门公开。另外，新《预算法》建立了预算公开责任追究制度，明确规定违违反预算公开规范的法律责任。增强预算法治意识，自觉把把新《预算法》的各项规定作为从事预算管理活动的行为准则。
预算管理学习心得体会4
大学生外出实习这已经是很正常的事情，实习实践也已经是每个大学生生命中的一部分了。学校是为了使教学更好地与生产相结合，以理论来联系实际，加深我们对_知识的认识与理解，以及实践技能的培养。在实习工作的过程中来检验自己学到的知识和动手能力，从而发现自己的不足，在以后的实习工作中学习弥补自己不会的知识与能力。
每个工程都有预算，通过预算来了解成本，和得到的利润，这样投资的风险就要小很多，要是不出很大的意外，一般的预算都不会和最后的结果相差多少，每一个预算员，都得有足够的细心和责任心，能够吃苦。顶岗实习是培养学生综合运用所学知识来分析和解决实际问题，锻炼实践能力的重要环节，是对学生实际工作能力的具体训练和考察过程。刚开始实习时，我是跟在师傅的身后帮忙，在工作中要多看、多观察、多听、少讲，不要说与工作无关的内容，多学习别人的艺术语言、和办事方法。
首先师傅是熟悉图纸，收集资料，掌握建筑面积的构成内容，准确地计算出建筑物、构筑物等的建筑面积。然后再对整个工程进行预算，建筑工程有着很多的部门，都是做不同的建筑和设备，有着很多的包工头，比如现在的电焊也有楼梯扶手和阳台，然后承包给那些包工头是多少钱一米，有多少米，算出总和。再算出其他的部门承包价钱的总和，加上自己的材料费、地皮费、运费、还有属于公司以累的员工费，这样算出整个工程的造价。然后在算出这个房子能够卖出多少钱，算出保底的利润，是赚是赔，然后公司的领导才愿意是否投资动工。
每个预算员的工作都十分的小心，特别是大的工程，那样投资的数额相当的大，要是不够细心，多写一个零或少写一个零，在任何一个环节出错，那么影响相当的大，有时就算一个小数点都会害死人。在实习的过程中，我只是在一旁学习，就算有时让我预算，师傅也会拿去反复检查，足以说明预算的工作是大意不得的。在顶岗实习的过程中，我学到了很多的东西，将在学校学到的理论知识运用到工作当中去，在工作中要有吃苦的决心，平和的心态和虚心求学的精神。作为一个新人，平和的心态很重要，做事不要太过急功近利。还要坚持的学习，这个社会不断地发展，如果你跟不上社会的脚步，那么你只会被社_淘汰，现代科技不会因为你而停顿向前发展。
在以后的学习工作中我会不断的努力，谢谢学校给我这次实习的机会，谢谢师傅这段时间对我的照顾和指导。我也知道自己的不足，原来还有很多东西我都还不会不明白，所以我不能停顿，要不断学习，才能做的更好。
通过这个两个月的实习，我认为实习过程中或者今后刚进入工作岗位时要注意以下几点：
1、有吃苦的决心，平和的心态和虚心求学的精神。作为一个新人，平和的心态很重要，做事不要太过急功近利，表现得好别人都看得到，当然表现得不好别人眼里也不会融进沙子。
2、工作中要多看，多观察，多听，少讲，不要说与工作无关的内容，多学习别人的艺术语言，和办事方法。
3、除努力工作具有责任心外，要善于经常做工作总结。每天坚持写工作日记，每周做一次工作总结。主要是记录，计划，和总结错误。工作中坚决不犯同样的错误，对于工作要未雨绸缪，努力做到更好。
4、善于把握机会。如果上级把一件超出自己能力范围或工作范围的事情交给自己做，一定不要抱怨并努力完成，因为这也许是上级对自己的能力考验或是一次展示自己工作能力的机会。
5、坚持学习。不要只学习和会计有关的知识，还要学习与经济相关的知识。因为现代企业的发展不仅在于内部的运作，还要靠外部的推动。要按经济规律和法律规定办事。有一位教育学家说过，当我们把学过的知识忘得一干二净时，最后剩下来的就是教育的本质了。这里我把"教育"改成"知识"，我们在大学里学习的知识也许会被淘汰，但那些基本的学习方法永远是我们掌握知识的法宝。
预算管理学习心得体会5
回顾这两个月的工作和生活真的是受益良多，想到在两个月之前自已还是一个还在大学里面不知道工作之滋味的学生，现在已经在工作岗位上实习了两个多月了，觉得人生真的是充满了变化。不过人总是要从学校里面走入社会的，想到自已从刚开始来到这个项目实习的紧张到现在的慢慢适应，真的是要感谢项目上的每一个帮助我!
1、作为一名预算员，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成公司的各项预算及审核工作。
按公司的规定要求，严格执行公司所签订各类合同中有关条款，做好工程建设项目预(结)算及审核工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令和政策，准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，了解定额及取费方面政策及其变化，及时调整避免发生不应有的错误;严格执行公司各个开发项目的投资计划，维护公司的权益。
熟悉图纸及设计变更，及时编制和审查各单位工程的预算及审核工作，及时掌握和了解市场情况，熟悉_市每月工程造价信息，并多渠道收集其他材料信息，对项目中所用的设备、材料、成品或半成品价格，进行询价工作。
在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，为公司的成本控制提供一些合理化的保_措施，为公司及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加公司的各项会议，负责审查各工程项目的概、预、结算，并书面提交审查意见。根据公司的规定并结合实际情况，在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些承包合同的洽谈，对合同进行跟踪管理，实行成本跟踪控制。
总之，在经营方针上坚持的收入，最低的支出。及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量。有时遇到一些工作困难，及时向领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的利润。
2、积极做好工程的审计工作。
做好了工程的审计工作及工程的审核扫尾工作，以及其他各项预结算及审核工作等。
3、服从公司领导的工作安排，积极做好领导安排的其他工作。
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的其他工程招投标工作和其他的预算工作。服从公司领导的工作安排，科学、合理地利用时间，既完成了自己的分内工作，又完成了公司安排的其他任务。
4、积极遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。
今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极响应公司的各项规章制度，以公司的各项规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
5、利用工作之余的休息时间加强学习。
平时注意收集_市有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知，努力学习计算机知识，提高自己的工作效率，为公司的健康发展做出自己应有的贡献。
20__年9月份我进入工作岗位实习，回顾这两个月的工作和生活真的是受益良多，想到在两个月之前自已还是一个还在大学里面不知道工作之滋味的学生，现在已经在工作岗位上实习了两个多月了，觉得人生真的是充满了变化。
不过人总是要从学校里面走入社会的，想到自已从刚开始来到这个项目实习的紧张到现在的慢慢适应，真的是要感谢项目上的每一个帮助我适应的领导和同事们。
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